Транспортная и складская логистика - ВЦ Софт-Плюс

Транспортная и складская логистика

Зaдaчи тpaнcпopтнoй лoгиcтики:

  • выбop видa тpaнcпopтныx cpeдcтв; 
  • выбop типa тpaнcпopтныx cpeдcтв; 
  • coвмecтнoe плaниpoвaниe тpaнcпopтнoгo пpoцecca co cклaдcким и пpoизвoдcтвeнным; 
  • coвмecтнoe плaниpoвaниe тpaнcпopтныx пpoцeccoв нa paзличныx видax тpaнcпopтa (в cлyчae cмeшaнныx пepeвoзoк); 
  • oбecпeчeниe тexнoлoгичecкoгo eдинcтвa тpaнcпopтнo-cклaдcкoгo пpoцecca; 
  • oпpeдeлeниe paциoнaльныx мapшpyтoв дocтaвки.

Подробнее о транспортной логистике : (ссылку на текст внизу, свернуть текст снизу)

Транспортная логистика

Тpaнcпopт - этo oтpacль мaтepиaльнoгo пpoизвoдcтвa, ocyщecтвляющaя пepeвoзки людeй и гpyзoв. В cтpyктype oбщecтвeннoгo пpoизвoдcтвa тpaнcпopт oтнocитcя к cфepe пpoизвoдcтвa мaтepиaльныx ycлyг.

Знaчитeльнaя чacть лoгиcтичecкиx oпepaций нa пyти движeния мaтepиaльнoгo пoтoкa oт пepвичнoгo иcтoчникa cыpья дo кoнeчнoгo пoтpeбитeля ocyщecтвляeтcя c пpимeнeниeм paзличныx тpaнcпopтныx cpeдcтв. Зaтpaты нa выпoлнeниe этиx oпepaций cocтaвляют дo 50% oт cyммы oбщиx зaтpaт нa лoгиcтикy.

Пo нaзнaчeнию выдeляют двe ocнoвныe гpyппы тpaнcпopтa:
– тpaнcпopт oбщeгo пoльзoвaния - oтpacль нapoднoгo xoзяйcтвa, кoтopaя yдoвлeтвopяeт пoтpeбнocти вcex oтpacлeй нapoднoгo xoзяйcтвa и нaceлeния в пepeвoзкax гpyзoв и пaccaжиpoв. Тpaнcпopт oбщeгo пoльзoвaния oбcлyживaeт cфepy oбpaщeния и нaceлeниe. Егo чacтo нaзывaют мaгиcтpaльным (мaгиcтpaль - ocнoвнaя, глaвнaя линия в кaкoй-нибyдь cиcтeмe, в дaннoм cлyчae, в cиcтeмe пyтeй cooбщeния). Пoнятиe тpaнcпopтa oбщeгo пoльзoвaния oxвaтывaeт жeлeзнoдopoжный тpaнcпopт, вoдный тpaнcпopт (мopcкoй и peчнoй), aвтoмoбильный, вoздyшный тpaнcпopт и тpaнcпopт тpyбoпpoвoдный.

– тpaнcпopт нe oбщeгo пoльзoвaния - внyтpипpoизвoдcтвeнный тpaнcпopт, a тaкжe тpaнcпopтныe cpeдcтвa вcex видoв, пpинaдлeжaщиe нeтpaнcпopтным opгaнизaциям.

Оpгaнизaция пepeмeщeния гpyзoв тpaнcпopтoм нe oбщeгo пoльзoвaния являeтcя пpeдмeтoм изyчeния пpoизвoдcтвeннoй лoгиcтики. Зaдaчa выбopa кaнaлoв тoвapoдвижeния peшaeтcя в oблacти pacпpeдeлитeльнoй лoгиcтики.

Пpeдмeтoм тpaнcпopтнoй лoгиcтики являeтcя кoмплeкc зaдaч, cвязaнныx c opгaнизaциeй пepeмeщeния гpyзoв тpaнcпopтoм oбщeгo нaзнaчeния.

Зaдaчи тpaнcпopтнoй лoгиcтики:

  • выбop видa тpaнcпopтныx cpeдcтв; 
  • выбop типa тpaнcпopтныx cpeдcтв; 
  • coвмecтнoe плaниpoвaниe тpaнcпopтнoгo пpoцecca co cклaдcким и пpoизвoдcтвeнным; 
  • coвмecтнoe плaниpoвaниe тpaнcпopтныx пpoцeccoв нa paзличныx видax тpaнcпopтa (в cлyчae cмeшaнныx пepeвoзoк); 
  • oбecпeчeниe тexнoлoгичecкoгo eдинcтвa тpaнcпopтнo-cклaдcкoгo пpoцecca; 
  • oпpeдeлeниe paциoнaльныx мapшpyтoв дocтaвки. 
Оcнoвнoe мecтo в тpaнcпopтнoй лoгиcтикe зaнимaют зaдaчи cocтaвлeния мapшpyтoв, кoтopыe пoзвoляют дo минимyмa coкpaтить пpoбeг тpaнcпopтныx cpeдcтв или кoтopыe минимизиpyют зaтpaты нa пepeвoзкy гpyзoв.

Логисту компании-производителя часто ставится задача сократить затраты на транспорт. Принимаясь за дело, важно предварительно получить представление о ситуации на рынке партнеров – перевозчиков и экспедиторов. Чтобы четко определиться: какой путь решения проблемы ошибочный и может привести разве что к собственному сокращению

При всем обилии изменений на рынке автогрузовых перевозок и наличии громадного количества экспедиторов, перевозчиков и логистических компаний заказчики услуг по-прежнему не удовлетворены их качеством. Можно сколь угодно долго говорить о логистических провайдерах уровня 2pl, 3pl, 4pl, внедрять сложнейшие программные продукты стоимостью от $50 до $150 тыс., устраивать тендеры, да только воз и ныне там. Все равно продолжаются срывы подач машин и сроков доставки, порча или потеря грузов, проблемы с документооборотом и т. д. Все потому, что неучтенными остаются два основополагающих фактора:
психология управленцев и исполнителей, которые должны реализовать на практике логистические цепочки;
реальное состояние и возможности рынка перевозчиков и экспедиторов, на которых опирается логистика доставки товара.
Пришло время попытаться решить эти проблемы. Сотрудникам компаний-грузовладельцев будет нелишне знать текущую ситуацию на рынке экспедиторов и перевозчиков. Чтобы добиваться положительных результатов и решать сложные задачи, логист обязан знать условия, в которых работают его партнеры. Дабы самому найти, наконец, ответы на банальные и простые вопросы: почему же выстроенная им система логистики не работает, а качество ее транспортной составляющей лишь ухудшается?

ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕВОЗЧИКОВ
Среди автотранспортников России за последние годы произошли значительные структурные изменения. Чтобы яснее понять, что же изменилось и на что в связи с этим логистам стоит обратить особенное внимание, выделим наблюдения в отдельные пункты.
1. Первое и одно из ярко выраженных изменений – снижение количества машин в автопарках перевозчиков. На протяжении последних пяти лет динамика их сокращения по предприятиям составляет порядка 15–20% в год. В то время как доля «частников», работающих с одной-двумя машинами, среди всех перевозчиков в России за это же время, наоборот, возросла с 14 до 59%.

Причиной возникновения этих двух процессов послужило то, что мелкие предприятия имеют более упрощенные системы отчетности и налогообложения и труднодоступны для проверок правоохранительных и фискальных органов. Кроме этого транспортный бизнес кажется привлекательным лицам, далеким от знания отрасли и рынка автогрузовых услуг, поэтому в него растут инвестиции со стороны грузовладельцев и частных лиц. Впрочем, для логистики не столь важно, почему происходит разукрупнение: за счет распада или образования новых юридических лиц, списания транспорта, применения схем уклонения от налогов или еще по каким-то причинам. Главное, что ныне способность перевозчиков выполнять заказы собственными силами стремится к нулю.

2. Средний возраст грузовых автомобилей в целом по стране составляет 8–10 лет. Обновить свой автопарк большинство перевозчиков не может из-за слишком высоких эксплуатационных расходов. Предлагаемые лизинговые схемы приобретения транспорта на практике оказываются убыточными или с крайне низкой рентабельностью.

3. Ликвидация ремонтных баз, к которой привело сокращение автопарков и их разукрупнение, в свою очередь отразилась на качестве ремонта – по сравнению с 2000 годом этот показатель снизился в 6,7 раза. Большинство предпринимателей предпочитают ремонтировать машины или на неприспособленных для этого площадках, или вовсе в рейсах и во дворах. Это, несомненно, снижает техническую надежность грузового автотранспорта, его безопасность и качество услуг. И как следствие чаще нарушаются сроки и качество доставки, падает уровень сохранности груза.

4. Среди перевозчиков наблюдается резкое падение профессионализма, знания своих обязанностей, ответственности и законов. За последние семь лет само налоговое законодательство менялось три или четыре раза. Меняется и психология перевозчиков. Рыночная система оплаты труда водителей зависит от километража или выполненных рейсов, что заставляет водителей работать на износ. Старые водительские кадры, воспитанные советской системой, уходят. А новые молодые водители нацелены исключительно на увеличение заработков и часто пренебрегают соблюдением правил безопасности, что неизбежно приводит к увеличению аварий и поломок.

Возмещение ущерба
Обратите внимание на то, что более 64% всего грузового автотранспорта нашей страны сегодня зарегистрировано на частных лиц. Этот факт требует особого внимания, так как эксплуатация такого транспортного средства через договор аренды используется перевозчиками не только для снижения уплаты налогов или уклонения от них, но и для сохранения своего имущества от возможных посягателей. То есть если перевозчик причинил ущерб, а суд в конце концов постановил изъять его имущество в качестве уплаты, то конфисковать арендованный транспорт никто не имеет права. Потерпевшая сторона в лучшем случае успокоится обещаниями перевозчика выплатить задолженность. Или вынуждена будет прибегнуть к криминальным методам выбивания долгов.

5. Федеральное законодательство в сфере автогрузовых перевозок датируется 70–80-ми годами, когда о свободном рынке не было и речи. Естественно, это накладывает определенный отпечаток на законодательно-правовые отношения между перевозчиком и грузовладельцем.

6. С 2000 года появилось немало мошенников, работающих по фиктивным документам и с липовыми номерами машин. Периодически они проявляются на разных публичных мероприятиях, могут принимать участие в выставках. Войдя в доверие к клиенту, компании охотно принимают у него заказ и благополучно исчезают вместе с грузом. В 2000–2002 годах такие «перевозчики» концентрировались в основном в Санкт-Петербурге, но сейчас их можно встретить в любом городе страны. Не мудрено – стоимость левого транспортного комплекта документов (права, паспорт, свидетельство на машину) колеблется в зависимости от качества от $1500 до $5000 и окупается с первого «удара».
Увеличилось и число целенаправленных ограблений на дорогах, которые порой организуются не без помощи перевозчика или сотрудника грузовладельца. Появились мошеннические схемы обмана клиентов. Например, перевозчиком заключается договор со страховой компанией на сумму от $50 до $250 тыс. Он оплачивает первый квартальный взнос, получает страховой полис иѕ И больше никаких денег страховщик, разумеется, не видит. Конечно, страховка в этом случае автоматически прекращается, но ничто не мешает перевозчику демонстрировать приобретенный полис каждому новому заказчику.

Фактически на фоне отмены лицензирования перевозок, отсутствия контроля деятельности перевозчиков и экспедиторов и противоречий автотранспортного законодательства с рыночной системой государство само провоцирует переход к теневой экономике. Поэтому крупные экспедиторы, набив шишек, создали собственные службы безопасности и со временем выработали механизмы проверки перевозчиков.

ПРОБЛЕМЫ ЭКСПЕДИТОРОВ
Рост заказов транспортных услуг заставил многих перевозчиков заняться экспедированием. Обычно трансформация эта происходит достаточно быстро, в течение года. Поездили, узнали заказчиков, грузовладельцев, познакомились с перевозчиками – вот тебе и новый молодой экспедитор. И такая трансформация происходит абсолютно у всех, поэтому можно быть уверенным, что сегодня на транспортном рынке «чистых» перевозчиков, способных своими силами выполнить крупные заказы, не существует.

Осторожно, пираньи!
В мире экспедиторов немало компаний, которых участники рынка между собой называют «пираньями» (иногда «табуретками»). Действуют они сверхагрессивно: ищут, от кого бы «урвать кусок», нацелены на достижение единовременного результата любым способом. Обычно такие фирмы насчитывают в своем составе не более 3–5 человек, в свое время ушедших из «базовых» предприятий на вольные хлеба. А заодно прихвативших с собой базу перевозчиков и клиентов, формы договоров, заявок и научившихся простейшим знаниям поиска машин под имеющийся заказ.

Понятие ответственности, как и знание законодательства, у большинства таких «экспедиторов» практически отсутствует. При всех внешних атрибутах (договоры, заявки, небольшой офис и активный PR) реально никто и ни за что в подобных компаниях не отвечает. Впрочем, у них и опыта особого нет, потому что финансовыми вопросами, как и вопросами страхования, уплаты налогов и т. д. на базовых предприятиях занимались совершенно другие отделы.

Экспедиторский рынок очень динамичный, а условия существования на нем настолько либеральны, что граничат со вседозволенностью. За прошедшие 10 лет из самих транспортных компаний и крупных экспедиций на рынке автогрузовых услуг России заново образовалось или отделилось громадное количество легальных и теневых организаций. Часть из них стала достаточно крупными игроками с численностью штата до 200 человек. Но большинство компаний насчитывают 5–10 человек, способных неплохо обслуживать одного-двух заказчиков и, по сути, представлять их подразделение. «Сегодня только ленивый не экспедирует» – фраза, верно отражающая нынешние тенденции.

Кто меньше?
Понятие экспедирования, как и логистики, у многих заказчиков сводится к понятию стоимости перевозки, а не к стоимости транспортных услуг в единице продукции в конечной точке ее продажи. Поэтому на тендеры заказчиками выставляются отдельные маршруты, которые скорее напоминают закрытые аукционы. Только продаются подобные «лоты» тому, кто предложит за них меньшую сумму.

Проблемой являются и отношения со страховыми компаниями. Если 3–4 года назад последние без оглядки кидались работать с перевозчиками и экспедиторами, то сегодня ни одна из них не будет выплачивать сумму большую, чем получена от клиента в качестве выплат по страховым платежам. Возникают все более совершенные формы мошеннических схем по отношению к страховщикам, популярные у экспедиторов, практикующих демпинг цен на перевозки. Транспортники организовывают ограбление своих же собственных машин – доход от такого «мероприятия» с лихвой компенсирует потери из-за низких ставок.

Еще одна трудность, существующая на рынке экспедиторов, заключается в переманивании сотрудников собственными же клиентами. Компания-заказчик обещает менеджеру транспортной фирмы до 50% от дохода, заработанного «со стороны», пытаясь таким образом сэкономить на «своем» экспедиторе. Вполне естественно, что на первом этапе некоторая экономия и даже прибыль имеет место быть, но впоследствии все возвращается на свои места. И в результате клиенты наносят достаточно серьезные удары своим же партнерам.

Методы хищников
Чтобы вычислить «хищников», обратите внимание на следующие особенности работы этих компаний.

1. По отношению к конкурентам используются методы «черного» PR.

2. Для сотрудников клиента, непосредственно заказывающих транспорт, создаются системы откатов.

3. В системе расчетов с заказчиками или перевозчиками используются наличные средства, так как это позволяет снизить выплаты перевозчикам. А безналичные быстро «отмывают» через соответствующие «финансовые прачечные».

4. В среде перевозчиков ориентиром служат частные предприниматели, имеющие неправдоподобно низкие расценки. Понятно, что для руководства заказчика информация о качестве и надежности услуг таких экспедиторов будет плотно прикрыта откатами.

Вполне понятно, что крупные и средние экспедиторские конторы в конкуренции с такими «пираньями» не выдерживают. Они не могут позволить себе скакать с места на место, безалаберно вести бухгалтерский учет, дискредитировать свое имя на рынке, обманывать клиентов, работать без ответственности и привлекать непроверенных перевозчиков. Другими словами, им есть что терять. А вот удержать грузовладельцев, ориентированных исключительно на снижение транспортных затрат любым способом, становится все сложнее.

Описывая ситуацию с перевозчиками и экспедиторами, хочется обратить внимание всех участников транспортной цепи, а особенно логистов на мир, который часто закрыт и не знаком грузовладельцу. Но с которым ему неизбежно приходится взаимодействовать в системе управления доставкой товаров.

ПРОБЛЕМЫ ЗАКАЗЧИКОВ ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ
Как правило, внутри у грузовладельца организация работы отделов распределена по блокам, а у сотрудников профессиональные знания и ответственность ограничены соответственно их роду деятельности. Системы оценки эффективности блоков предприятия построены так, что в каком-то конкретном случае отдел может получить хорошую экономию. Но в целом его частный, другими словами, «точечный», экономический эффект может значительно снизить показатели других отделов или повысить общий уровень затрат на единицу продукции.

Транспорт в данной цепи является вспомогательным звеном. Однако в силу кажущейся его простоты и положения в цепочке движения товара все стараются начать именно с него. В 98% решение о снижении издержек принимается следующим образом. Директор или владелец компании вызывает логиста и ставит ему конкретную задачу – сократить затраты на транспортировку. (Заметьте, не обеспечить сроки, качество, надежность, сохранность и ответственность при доставке.) В действительности же руководитель подразумевает, что данная мера значительно сократит общие затраты в стоимости продукции в целом по предприятию. Но для исполнителя формулировка более чем понятна – «убить» транспорт в цене, иначе босс уволит.

И задача эта для любого логиста достаточно трудная, связанная с различными вопросами организации работы предприятия. Это в первую очередь построение системы управления закупками и реализацией, а во вторую – системы доставки и хранения. На практике отделами логистики, сотрудники которых часто являются выходцами из транспортных компаний, выдаются три практически последовательных варианта решения этой задачи.

ЛОБОВЫЕ СТОЛКНОВЕНИЯ
Можно начать устраивать беспощадные тендеры – сталкивать между собой экспедиторов и перевозчиков. Причем условиями подобных «соревнований» обычно являются только цены на маршруты, а не себестоимость транспорта на единицу товара в целом по предприятию. Часто грузовладелец выставляет на аукцион лот под названием «перевозка по маршруту», и ему нужна фиксированная цена на год. При этом ни количество перевозок в год по этому маршруту, ни другие данные просто неизвестны. То есть продается аукцион маршрутов по принципу «кто меньше даст».

Как правило, работая с экспедитором, грузовладелец боится попасть в зависимость от него, а потому держит около себя несколько подобных компаний. Постоянное столкновение их между собой и изменение требований не дает возможности экспедитору быть уверенным в своем будущем и развиваться в соответствии с планами своего клиента. Он жестко привязывается к стоимости маршрута и не может лавировать в реальных условиях, что, безусловно, сказывается на качестве его работы. Создавая закольцованные маршруты и увязывая под них других своих клиентов, коллег или партнеров, экспедитор не застрахован от причуд менеджера-заказчика. Потому что тот в свою очередь может передать заказы другому подрядчику или попробовать работать с перевозчиком, вышедшим к нему напрямую. Ведь главная задача, поставленная ему, – сократить затраты на транспорт.

ИСКЛЮЧЕНИЕ ЭКСПЕДИТОРА
Второй вариант, который может использовать логист компании-заказчика транспортных услуг, – создать собственный экспедиционный отдел, тем самым сократив затраты за счет ликвидации в цепи расчетов «лишнего звена» (что уже было вкратце упомянуто в главе о проблемах экспедитора). В одном случае менеджер, отвечающий за перевозки, в течение некоторого времени переписывает данные всех приезжающих к нему перевозчиков, знакомится с ними и начинает работать напрямую. В другом – просто перекупает менеджеров своих же экспедиторов с готовыми базами данных и с различными льготными условиями работы.

Таким образом достигается некоторая экономия, хотя все остальные участники перевозок те же самые. Поэтому опасность и проблемы никуда не уходят, а с появлением новых перевозчиков и экспедиционных доходов от других клиентов, наоборот, только нарастают. Но главная задача босса – сокращение затрат на транспорт – менеджером снова выполнена. Отдел логистики превратился в отдел экспедирования, находящийся в фаворе до первых случаев неурядиц или проверок. Под него уже создается бухгалтерия, разрабатываются программы. Новый блок рапортует о своих доходах, а бывший менеджер-логист уже не логист, а руководитель экспедиторского отдела. И никому в голову не приходит посчитать, сколько же в итоге компания сэкономила в себестоимости продукции.

Определяем цель
Наиболее целесообразным при построении логистических цепочек на предприятии является подбор определенных критериев к экспедитору. Отдел логистики не должен тратить время на создание внутренней экспедиции и тем более «своей» транспортной компании. Он должен определить надежного стратегического партнера, сбросить решение транспортных вопросов с себя и заняться основными задачами.

Превращаясь в молодого экспедитора, транспортный или логистический отдел компании, ранее заказывающей транспортные услуги у партнеров, попадает в ловушки, уже неоднократно изученные его давними теперь уже коллегами. И как результат вскоре превращается в обычную экспедицию со всеми ее проблемами, отвлекая на себя те ресурсы предприятия, которые могли бы пойти на развитие основного бизнеса. Через год-два после случаев серьезных убытков или попаданий под проверки у грузовладельца снова встает вопрос о поиске нужного решения. И вот тогда грузовладелец по рекомендации своего же логиста приходит к последнему этапу своей «деградации» – решает создать собственную транспортную компанию.

СОЗДАНИЕ СОБСТВЕННОГО ТРАНСПОРТНОГО ЦЕХА
Грузовладельцем вкладываются достаточно серьезные средства в приобретение грузовых автосоставов, нанимаются водители, руководители, бухгалтеры, юристы. Отдел логистики, вернее к тому времени уже транспортный отдел, уверенно рапортует: мол, в связи с созданием собственной транспортной компании мы теперь экономим на каждом рейсе около 3000 руб., что в месяц в среднем составляет около 9000 руб. Дальше экономить не на чем. Как правило, уже потом владелец думает, что, для того, чтобы сэкономить $300, ему пришлось потратить более $100 тыс.

В результате такие «транспортные цеха» закрываются через 1,5–2 года, успев за это время вместо реальной экономии, напротив, нанести ущерб собственному же «родителю». Более того, озадачить его ранее не знакомыми проблемами: как загрузить свой транспорт на обратные рейсы, где ремонтировать, где содержать, как распределять ответственность. И это не полный перечень – могут возникать проблемы с психологией водителей, аварии и поломки в пути, трудности с получением разрешения на проезд и т. д. А бросать начатое жалко – деньги-то вложилиѕ Хотя расчеты показывают, что вклад в приобретение собственного транспорта и получаемая при этом экономия часто менее эффективны, чем простое вложение этих же сумм в предоставление кредитов.

ВЫВОДЫ
Транспортная проблема в логистической цепи лишь кажется наиболее просто решаемой. Учитывая, что основная масса логистов является выходцами из транспортно-экспедиторских компаний, все, как правило, начинают решение проблем с нее. Директор или владелец компании-производителя склонен доверять своим сотрудникам, тем более в области, где его компетентности недостаточно. Полагаясь на мнение менеджера и давая «добро» начать изменения с сокращения транспортных издержек, руководитель ждет прозрачности и эффективности результата не в отдельном блоке, а во всем процессе. Он надеется на «чудо», которое, если и появляется, то почему-то так же быстро исчезает. А вдобавок приносит кучу новых проблем и неудовлетворенность сотрудником-исполнителем.

Решение вопроса стоимости транспортных услуг, несомненно, важно, но для предприятия оно вторично. У большинства грузовладельцев не отлажена вся логистическая цепь и ее основная часть, начиная с закупок, создания запасов и заканчивая системой реализации. Решая проблему издержек на транспорте, отделы логистики добиваются временного, иными словами, PR-эффекта. В этом и заключается основная их ошибка. Они не получают результата, которого ждет от них руководство. Поэтому среди последних так часто наблюдается недовольство как своими логистами, так и системой логистики как таковой.

Проблемы нынешнего состояния рынка кроются в отсутствие взаимного доверия и понимания чужих проблем. Грузовладелец, например, начинает бороться за снижение ставки перевозчика, неся при этом громадные потери на складах по всей дистрибьюторской сети. Тем не менее он не допускает перевозчика к обсуждению полной схемы доставки и распределения товаров. И это лишь один довод «за».

Трудности во взаимоотношениях грузовладельца и экспедитора можно анализировать долго. Вывод будет один: необходимо преодолеть недоверие и точно определить, что же вы хотите получить в конечном итоге. А потом сесть за стол переговоров, понимая, что сегодня в бизнесе выигрывают отношения, построенные на долговременном партнерском и стратегическом сотрудничестве двух равных участников процесса: заказчика-грузовладельца и подрядчика-экспедитора. Двух равных, потому что стоит помнить – их деятельность необходима до тех пор, пока конечный потребитель способен покупать тот или иной товар

Складская логистика

Основная идея заключается в следующем: если какое-то действие, операция или процесс не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента, то это действие, операция или процесс рассматриваются как потери, то есть приносящие убытки компании. Классически все потери делятся на семь категорий.

1.     Процессы, ведущие к перепроизводству.

2.     Процессы, приводящие к избытку запасов.

3.     Процессы, создающие дефекты

4.     Процессы, содержащие лишние движения.

5.     Процессы излишней обработки.

6.     Процессы ожидания.

7.     Процессы лишней транспортировки.

Подробнее о складской логистике : (ссылку на текст внизу, свернуть текст снизу)

Рассмотрим  эти потери применительно к складским технологиям.

1. Перепроизводство.
В складском случае это, к примеру, приход товара больше, чем может вместить склад. Другой случай, когда на загрузку заказывается в транспортном цехе десять машин, хотя одновременно на загрузку может встать только пять машин. Остальные стоят в очереди, простаивают, занимают место. Но самый распространённый случай, это когда на склад даётся для сборки 100 накладных, при чём, товар по 70-ти из них заберут сегодня днём, а 30 будут отгружаться ночью или завтра утром. Склад начинает собирать одновременно все накладные подряд. Во-первых, собранные, но неотгруженные накладные нужно где-то хранить, тем самым увеличивая площадь зоны отгрузки. Во-вторых, увеличивается количество работников склада, которых нужно одновременно выводить на работу в час-пик, чтобы как-то сократить очереди (но после окончания часа-пик половина людей будет бездельничать). В-третьих, приезжает клиент сейчас и стоит в очереди, потому что часть людей отвлеченно на сборку завтрашних накладных.

2. Избыток запасов.
Этот вид потерь, может и не совсем корректно рассматривать с точки зрения складских технологий, так как склад как раз и предназначен для грузопереработки и хранения запасов. Не будет запасов, не будет склада. Но если смотреть шире, ясно, что любой запас - это оборотные средства, лежащие мёртвым грузом. На любом предприятии львиная доля затрат приходиться именно на поддержание запасов (текущих, страховых, сезонных, нелеквидов), и уменьшение уровня запасов должно являться приоритетом для менеджмента предприятия. Но так как снабжением предприятия обычно руководство склада или отдела складской логистики не занимается, то я на методах оптимизации запасов останавливаться не буду, хотя имею в этой области достаточные знания. Хотя внутри склада тоже могут быть свои излишние запасы ? людские (когда часть людей бездельничает по вине несовершенства организации складских процессов), складской техники и оборудования и т.д.

3. Дефекты, ошибки, брак.
Очевидные потери, оттягивающие на себя материальные и человеческие ресурсы. На складе это прежде всего неправильная комплектация, неправильная приёмка товара по качеству (приняли брак), ошибки при размещении товара на хранение, неправильное хранение? Хотя штрих-кодирование и адресная система хранения позволяют резко снизить количество ошибок при сборке, а чёткая регламентация действий может уменьшить другие ошибки.

4. Лишние операции и перемещения на рабочем месте.
Если работник занимается поиском нужного документа или идет за телегой или пустым поддоном за несколько метров от своего рабочего места, это также не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента. По статистике при комплектовании заказа 50% времени сборщик тратит именно на перемещение по складу. Правило размещения товара на складе: товар ставится там, где его удобней брать. Но чаще всё происходит наоборот ? товар ставится там, где его удобней поставить. В итоге получается ситуация, когда самый ходовой товар оказывается в самом дальнем углу, и наборщик двадцать раз в день пробегает до него десятки метров, в то время как неходовой товар, к которому обращаются раз в неделю, находится ближе всего к выходу. А ведь есть элементарный ABC-XYZ анализ, который позволяет избежать такого рода ситуации. Очень часто наборщик бегает по складу в поисках нужного товара и никак не может его найти, а времени тратит на это очень много. Обычно считается, что виноват в этом сам наборщик, который не может удержать в памяти размещение на складе всех 3-5-ти тысяч наименований ассортимента или просто не видел, куда что поставили при приходе. Хотя на самом деле виноват руководитель, который считает, что адресная система хранения складу не нужна.

5. Излишняя обработка.
Наверное, самый большой и в то же время самый неочевидный вид потерь на складе, требующий наиболее творческого внимания со стороны руководства складской логистикой. Какие виды обработки товара проводит склад? Разгрузка, сортировка, приёмка, размещение на хранение, комплектация, проверка, отгрузка, внутренние перемещения. Конечно, можно привести примеры ярких решений по устранению излишней обработки из складского технологического процесса. Например, РЦ московского ритейла ?Дикси? принимает товар от поставщиков только запаллеченный и каждое наименование на отдельной паллете (я знаю случай, когда две ма-аленькие коробочки везли в ?Дикси? на отдельном поддоне, обмотанные стрейч-плёнкой). Для этого склада уладка товара из кузова машины на поддоны и его сортировка ? излишняя обработка. Фура разгружается за 30 минут. Ещё дальше пошли в московском ?Метро кэш-энд-кэрри?. Принцип кросс-докинга. Допустим, сегодня магазины торговой сети делают заказ, заказы от всех магазинов консолидируются и отсылаются поставщикам. Завтра все поставщики привозят товар на РЦ, при чём поставщик1 привозит на одной паллете товар для магазина1, на другой паллете для магазина2, отдельно для магазина3 и т.д. для всех магазинов. Также привозят товар и остальные поставщики. При разгрузке машин товар сразу ставится в разные места для разных магазинов. После разгрузки всех машин получаются сформированные и укомплектованные заказы для отправки в магазины. Послезавтра товар развозится по магазинам. Для этого склада излишней обработкой становится не только сортировка-укладка товара из машины на паллеты, но и приёмка (зачем пересчитывать товар на складе, если при приёмке в магазинах его всё равно будут пересчитывать). Лишней становиться комплектация товара. Лишним становиться даже хранение, так как из зоны приёмки товар сразу поступает в зону отгрузки и на следующее утро покидает склад. Конечно, эти примеры демонстрируют скорее творческий подход к делу, нежели дают прямое руководство для применения на других складах, поскольку не все предприятия имеют такое влияние на поставщиков, как национальные ритейлы. Но и на обычных складах есть над чем подумать. К примеру, очень часто на разных складах приходилось видеть такую картину. Грузчику надо положить двадцать коробок в четыре стопки, при этом он берёт четыре коробки, кладёт одну коробку в первую стопку, вторую коробку во вторую стопку, потом кладёт коробку в третью стопку, потом в четвёртую. Берёт ещё несколько коробок и опять начинает раскладывать по одной коробке в каждую стопку. В итоге, чтобы положить двадцать коробок ему надо сделать двадцать движений, вместо того, чтобы взять стопку и за одно движение поставить её на место и так четыре раза. Со стороны выглядит очень нелепо, но поражает распространённость таких нелепостей. Из свой практики могу привести пример, может и не такой яркий, как у ?Метро?, но показывающий, что способы избавиться от излишней обработки можно найти везде. На нашем складе по причине лёгкости товара, невысокой интенсивности работы и особенностей размещения товара на складе приобретение автопогрузчика было нерентабельно. Пандуса не было. Поэтому разгрузка товара из машины проходила вручную следующим образом. Грузчик брал товар в машине, подходил к краю кузова ставил его на пол. Внизу другой человек брал коробки с края машины и клал их на поддон, стоящий на полу. После загрузки поддона, он увозился на склад. Посчитаем, какая работа производится для разгрузки одного поддона. В нашем случае на поддон помещалось 100 коробок, причём по весу и объёму грузчику удобно брать по пять коробок за раз. При длине фуры 11 метров грузчику для переноски товара по машине надо сделать в среднем 8 шагов в одну сторону и 8 шагов в обратную. Грузчику, который перекладывал коробки с края машины на поддон, надо было каждый раз сделать один шаг к поддону, чтобы положить на него товар, и один шаг, чтобы вернуться обратно. То есть для разгрузки одного поддона надо было двадцать раз взять стопку коробок, двадцать раз перенести их на край машины, двадцать раз поставить коробки на край, снять их и поставить на поддон. Итого: 40 раз взять коробки, 40 раз поставить коробки, сделать 360 шагов. Никто не бездельничает, все заняты полезной (!) работой. Но: Я купил штабелёр и одну дополнительную роклу. Товар стал разгружаться следующим образом. Грузчик брал стопку коробок, делал два шага к поддону, клал его на поддон, возвращался к товару, и так до полной загрузки поддона. После этого он поднимал роклу, делал 8 шагов, чтобы перевести поддон на край машины. Потом надо было поднять штабелёр, сделать 6 шагов, чтобы подвести штабелёр к поддону, опустить штабелёр с поддоном, откатить его. Итого чтобы выгрузить из машины один поддон с использованием штабелёра: 20 раз взять коробки, 20 раз поставить коробки, сделать 108 шагов. Сравните эти цифры с теми, что были до покупки штабелёра и увидите, сколько было раньше ненужной работы. В итоге 3 человека со штабелёром разгружали фуру за такое же время, что и шесть человек без штабелёра. За счёт уменьшения привлекаемой рабочей силы покупка штабелёра окупилась в короткое время. Ещё один пример, когда делается то, что никому не нужно, но что занимает много времени. Может показаться странным, но 20% времени при комплектации товара тратится на то, что комплектовщик стоит и смотрит в накладную. Что он там делает? Он ищет нужный товар в накладной. Подошёл он товару А и смотрит, есть ли такой товар в накладной. Потом подходит к товару Б и ищет в накладной его. И так несколько сотен или тысяч раз (в зависимости от ассортимента на складе). Не во всех складах в накладной указывается адрес хранения товара, а если и указывается, то всё равно товар в накладной отсортирован в алфавитном порядке названия товара. А для того, чтобы сборщик не тратил пятую часть своего времени на разглядывание накладной, товар в ней должен быть отсортирован в порядке увеличения адреса хранения.

6. Ожидание.
20% времени того же комплектовщика уходит на ожидание. Не имеется в виду безделье, перекуры или перерывы. Именно ожидание. Ожидание чего? Когда подвезут пустые поддоны, когда погрузчик снимет паллету с верхнего яруса, когда второй комплектовщик, который в это же время отбирает тот же товар, освободит место возле товара, когда при встречных потоках кары или телеги смогут разъехаться, когда выдадут накладную, когда примут или заберут товар, когда поступит ценное указание и т.д. и т.п. Ждут не только при сборке товара, ждут при разгрузке, ждут при загрузке, ждут карщики, ждут кладовщики. На самом деле все ждут, когда же установится такая система работы, при которой ждать будет незачем, потому что всё будет делаться вовремя.

7. Излишняя транспортировка.
Транспортировка и перемещения - существенная часть складского процесса, однако с точки зрения клиента, все внутренние перемещения и транспортировка не добавляют ценности продукту. Клиенту все равно, на какие расстояния и какими способами перемещается продукт. И если подходить к изменениям с точки зрения философии Lean, то сокращение длины потока может привести к весьма впечатляющим результатам.

Возможно, кто-то скажет, что на складе нужен прежде всего хороший надсмотрщик, который бы посильнее ?пинал? грузчиков, чтобы они активнее бегали, и тогда всё решится само собой. Ну что такое в самом деле изложенные мной взгляды: там сократить 10 шагов, там уменьшить на 2 минуты, там в накладную меньше заглядывать. Ерунда. Но как-то провели эксперимент на 23 абсолютно разных российский складах: ходили за комплектовщиками с секундомером и следили за их действиями (обычно сборка заказов самая затратная по времени складская операция). Оказалось, что в среднем 50% времени тратится на перемещение сборщика по складу, 20% времени это разглядывание накладной, 20% времени это вынужденный простой, и только 10% времени затрачивается на эффективную работу, то есть отборку товара по накладной. При других складских процессах время, затраченное на действительно полезную работу, обычно не выше. Поэтому оптимизация складских процессов и заключается именно в том, что бы не делать то, что никому не нужно, а делать только, то, что увеличивает ценность в глазах клиента, не важно внешний это клиент или внутренний.

Решения позволяющие автоматизировать транспортную и складскую логистику:

  • 1С:Управление торговлей 8. Базовая версия Решение позволяет в комплексе автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций, обеспечивая тем самым эффективное управление современным торговым предприятием.
  • 1С:Управление торговлей 8 Решение позволяет в комплексе автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций, обеспечивая тем самым эффективное управление современным торговым предприятием.
  • 1С:Розница 8 Решение предназначено для автоматизации торговой деятельности магазинов и других розничных торговых точек, в том числе объединенных в торговую сеть.
  • 1С:Розница 8. Базовая версия Решение предназначено для автоматизации торговой деятельности магазинов и других розничных торговых точек, в том числе объединенных в торговую сеть.
  • 1С:Предприятие 8. Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM) Продукт сохраняет все возможности конфигурации "1С:Управление торговлей" и содержит расширенный функционал по управлению взаимоотношениями с клиентами - "1С:CRM.ПРОФ"
  • 1С:Розница 8. Салон оптики Продукт для работы со специфическим ассортиментом (очки, комплектующие для их изготовления, контактные линзы, аксессуары) и бизнес-процессами (обследование зрения, изготовление очков) салонов оптики, как в варианте одиночного салона, так и сети салонов.
  • 1С:Розница 8. Аптека Продукт для работы со специфическим ассортиментом (лекарственные средства, товары медицинского назначения) и бизнес-процессами (посерийный учет лекарственных средств, контроль фальсификатов и сроков годности, контроль правил ценообразования и т.д.) аптек, как для одиночной аптеки, так и сети аптек.
  • 1С:Предприятие 8. 1С-Логистика:Управление складом 3.0 Продукт для автоматизации управления складским хозяйством предприятия. Позволяет эффективно автоматизировать управление технологическими процессами современного складского комплекса.
  • 1С:Предприятие 8. TMS Логистика. Управление перевозками Специализированное решение на базе технологической платформы "1С:Предприятие 8.2" предназначенное для автоматизированного управления бизнес-процессами отдела транспортной логистики предприятия.
  • 1С:Предприятие 8. Управление торговлей алкогольной продукцией Продукт для автоматизации управления торговлей алкогольной продукцией.
  • 1С:Предприятие 8. Комплексная автоматизация торговли алкогольной продукцией Комплексное решение, охватывающее все основные контуры управления и учета на предприятии, занимающихся оптовой и розничной продажей алкогольной продукции.
  • 1С:Розница 8. Магазин одежды и обуви Решение предназначено для автоматизации оперативного и управленческого учета, анализа и планирования операций в розничной торговле одеждой, обувью, аксессуарами, товарами для спорта и активного отдыха, как в формате одиночных магазинов, так и розничной торговой сети.
  • 1С:Розница 8. Ювелирный магазин Решение для автоматизации оперативного и управленческого учета, анализа и планирования операций в розничной торговле ювелирными изделиями, бижутерией, украшениями и сопутствующими им товарами и аксессуарами, как в формате одиночных магазинов, так и розничной торговой сети.
  • 1С:Розница 8. Магазин бытовой техники и средств связи Для работы салонов связи, магазинов бытовой техники, электроники, компьютерной техники с ассортиментом: бытовая техника, сотовые телефоны, компьютеры и комплектующие; и бизнес-процессами обмена старых изделий на новые с доплатой (Trade-in, прием товаров в ремонт и для гарантийного обслуживания).
  • 1С:Розница 8. Магазин автозапчастей Для работы магазинов автозапчастей (как в варианте одиночного магазина, так и сети магазинов) с ассортиментом: автозапчасти, шины, автомобильные диски, сопутствующие им товары и аксессуары; и бизнес-процессами (подбор автозапчастей из каталогов для конкретных моделей, работа с аналогами).
  • 1С:Розница 8. Магазин строительных и отделочных материалов Решение для автоматизации оперативного и управленческого учета, анализа и планирования операций в розничной торговле строительными и отделочными материалами, сантехникой, тканями, шторами, как в формате одиночных магазинов, так и розничной торговой сети.
  • 1С:Розница 8. Книжный магазин Решение для автоматизации оперативного и управленческого учета, анализа и планирования операций в розничной торговле книгами, печатной продукцией, переодическими изданиями и канцелярскими принадлежностями, как в формате одиночных магазинов, так и розничной торговой сети.
  • 1С:Предприятие 8. Управление Автотранспортом. Стандарт Решение для автоматизации управленческого и оперативного учета в автотранспортных предприятиях и организациях, а также в автотранспортных подразделениях торговых, производственных и прочих предприятиях, использующих автотранспорт для собственных нужд.
  • 1С:Предприятие 8. Центр спутникового мониторинга ГЛОНАСС/GPS  Решение предназначено для осуществления ГЛОНАСС/GPS мониторинга подвижных объектов, транспорта и персонала.
  • 1С:Предприятие 8. Управление аптечной сетью Отраслевое решение позволяет вести классификатор аптечных товаров; управлять закупками; вести партионный учет, основанный на механизме "Характеристик номенклатуры", включающий серии и сроки годности; выполнять анализ цен и управление ценовой политикой; вести учет товаров, изъятых из оборота и др.
  • 1С:Предприятие 8. Управление Автотранспортом. Проф Продукт предоставляет возможности управления заказами, выписками и обработками путевых листов грузовых и легковых автомобилей, специальной и строительной техники, спутникового мониторинга и пр.
  • 1C:Предприятие 8. Такси и аренда автомобилей Решение для автоматизации управления в компаниях, работающих на рынке оказания услуг легковых такси и аренды автомобилей.
  • 1C:Предприятие 8. Управление транспортным предприятием Решение предназначенного для автоматизации полного контура учета в крупных транспортных компаниях, осуществляющих грузовые перевозки, крупных производственных и торговых предприятий, предприятий, осуществляющих пассажирские перевозки и транспортно-экспедиторских компаний.
  • 1С:Предприятие 8. WMS Логистика. Управление складом "1С:Предприятие 8. WMS Логистика. Управление складом", предназначено для автоматизированного управления технологическими процессами современного складского комплекса.
  • 1C:Предприятие 8. Автосервис Решение предназначено для автоматизации деятельности в небольших автосервисах, автомойках, станциях технического обслуживания автомобилей.
Заказать демонстрацию
НАШИ КЛИЕНТЫ ПО ОТРАСЛЯМ
   Производство   ЭнергетикаОптовая торговля   Строительство       Государственный сектор  
    Сельское хозяйство  
                              
Посмотреть все отрасли      

ВЦ Софт Плюс занимается автоматизацией управления и учета на базе программных продуктов «1С» 
Наша компания также занимается разработкой собственных программных продуктов на платформе «1С:Предприятие 8». 
В нашей компании работают сертифицированные фирмой «1С» специалисты, которые постоянно совершенствуют свои знания и навыки. Они помогут качественно и оперативно решить задачи по автоматизации управления и учета на вашем предприятии. 
Мы опираемся в своей работе на знание и повседневное применение стандартов качества, проектных методов в управлении, процессного подхода в организации нашей деятельности.